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2. Crisis,
otras respuestas (Fundamentos
de mis exposiciones Reformistas) |
En el año 76, unos meses antes del advenimiento de la dictadura
militar, asumí mi primer puesto de jefatura divisional en la administración
pública, precisamente en la de mayor trascendencia institucional. Esta,
implicaba el núcleo del quehacer de la misma (liquidación y distribución
del pago de las prestaciones que le daban su sentido). Hasta casi fines
de los 80, el Estado fue
sobrellevando el egreso de sus mejores cuadros medios. Las políticas
gubernamentales en la materia, nada hacían por jerarquizar la función
estatal. En tal lapso fui desarrollando un profundo conocimiento del trabajo,
no tanto por dedicación, sino por la imperiosa necesidad de analizar los
factores involucrados en cada sector de trabajo, pre-existentes a mi acceso a cargos de
jefatura. Tal análisis, producto de la conjunción del aludido egreso,
progresivo/paulatino y simultáneamente no
contar con cobertura de vacantes.
No entraba en la mentalidad de
aquellas épocas la probabilidad de mermar la eficacia institucional, hasta ese
momento satisfactoria y reconocida en todos sus
aspectos, espíritu que estaba inserto en nuestra actitud cotidiana, aun las
limitaciones tecnológicas. Por ejemplo el proceso de automatización era una
gigantesca calculadora con una impresora acorde. Decir automatización era un
elogio, ya que se limitaba a las operaciones matemáticas elementales e imprimir
volumétricos listados con tales cálculos. Aquel espíritu no era el
colectivo sino de los que frente al público usuario debíamos dar la cara
insoslayablemente (vergüenza). Así mantuvimos la eficacia a costa de la
eficiencia perdida - en sí limitada- por las razones aludidas; expuestos
a sumarios constantes por errores mínimos pero que implicaban cargos, auditados
celosamente por el Tribunal de Cuentas de la Nación. Generalmente
blanqueábamos los errores, pues si no lo hacíamos y lo detectaban,
perdíamos cualquier apoyo ulterior en otros que no podíamos prever.
Prefería asumir el error y ofrecer la solución rectificatoria organizacional
que lo evitaría en el futuro. Modalidad esta que desorganizaba a mis acusadores
de nivel superior. Una vez que aquellos analizaban el descargo y propuestas,
optaban por revertir su actitud intimidatoria pasando a brindar apoyo. Las
carencias organizativas expuestas - bajo su control superior- los
involucraban más que el error cometido en mi área. También había de carácter
masivo y grosos, pero que sí o sí debían ser rectificados antes de llegar a las
manos finales de los usuarios, o a lo sumo, infrecuentemente, si eran
inferiores con complementos de carácter inmediato.
Ya por entonces era subjefe
departamental de la gerencia de operaciones, compensando el esfuerzo que
demandaba la coyuntura. Pero mucho más que remar, me obligaba a pensar: la crisis exigía otras respuestas, sin recetas previas.
Debía rastrear los orígenes operativos y legales de los procesos involucrados
siendo las sorpresas constantes. Como ser los plazos y exigencias interinstitucionales,
sin asidero alguno. Otrora, los mismos, fueron ajustados por los organismos
a su comodidad, sin cuestionamientos en el tiempo, asumiéndose rutinariamente.
Asimismo, la labor cotidiana del quehacer institucional. Mis avanzados
estudios universitarios en conducta humana, psico UBA, sirvieron para
pilotear modificaciones internas y externas, ya que superaban el nivel técnico. La crisis afectaba a todo el estado, así que
no se podía pedir a los organismos interactuantes mayor nivel de prestación que
el que podían dar, previamente pobre y agudizado en tales circunstancias.
Esperaba la oportunidad de lanzar los cambios cuando resultare oportuno.
Generalmente, actuaba cuando surgían errores compartidos que no podían
atribuirse unilateralmente, sin ir al choque y avalado por mi prestigio técnico
(desarrollado al máximo en la emergencia). Así garantizaba el
cumplimiento de lo ofertado a modificar, que implicaba cambios operativos
externos a los propios institucionales. El temor a involucrarse en nuevos
problemas era un catalizador ideal para los funcionarios de los bancos
oficiales, Correo, centros de procesamiento, áreas de control, que aún a
regañadientes, aceptaban modificar los procedimientos, superados por la
realidad vigente. Es decir, debía analizar el circuito técnico administrativo
completo. Desde el inicio hasta que era recibido por el usuario y su labor
posterior, lo cual implicaba una "invasión" extra-institucional.
Algo impensado en el estado, acostumbrado a parcelar en la misma repartición el
trabajo sin interrelacionarlo, extenderlo fuera de ella era solo posible por
las carencias expuestas y la voluntad institucional propia de no
resignar un nivel de eficacia. Esta combinación de factores hizo posible el apoyo político
del Directorio, avalado por jefes superiores que actuaban de
nexo con aquél, sin el cual poco hubiese podido hacer. Francamente, el apoyo
era porque ofertaba lo que no estaban en condiciones de procurar ellos. Quiero
destacar que mi historia personal era compatible con una actitud de enfrentar
los problemas que desde mi adolescencia me acosaron (enfermedades familiares
serias, fallecimiento de mi padre al cumplir los 20 años, crisis económicas
consecuentes, etc.) sin margen de soslayar los mismos. Asimismo, no soy
un adicto al trabajo. Persuadía a mis subordinados, sin los cuales
tampoco podría haber hecho nada, que el tiempo que nos demandaba el trabajo
había que ponderarlo al máximo, dejando en las modificaciones concretadas un
futuro más aliviado que el presente. Darle un sentido al esfuerzo cotidiano, transformándolo en productivo. Asimismo, logrando
que quienes se destacaran tuvieran su premio futuro (léase ascensos),
como al suscripto que llegó a Director de la gerencia en la cual se desarrolló.
Debo destacar que cualquier modificación
exigida externamente - incluyendo las reformas- era transferida a
mis manos para generar una respuesta formal a tal solicitud - sin suscribirlas al
exceder mis responsabilidades formales- que quemaba en manos
direccionales. Mi interés en tales procesos, conocedor de los antecedentes y un estilo estético en las
presentaciones, deberían determinar tal transferencia.
Rescato de estas
peripecias relatadas - en las cuales salgo bien parado
sin que Ud. pueda constatarlo- algunos conceptos que exceden a mi
autoelogiada labor. Fundamentalmente que las circunstancias de crisis
nos obligan a enfrentarlas sin chicanas, si queremos realmente
modificarlas. Esto exige romper con estereotipos inapropiados. Años atrás leía
una experiencia privada - una de las superpotencias petroleras- que
realmente era sorprendente: Político-institucionalmente recrearon una crisis
inexistente, exigiendo a sus niveles ejecutivos tomar el precio del barril a
casi la mitad del valor de mercado que regía en esos momentos. Toda su
operatoria se realizaba como si ese fuera el costo. Aunque era artificial dio
sus frutos. Nosotros no necesitamos de artificios... Otra experiencia
impactante, fue la de una compañía de seguros top nativa que redujo sus gastos
operativos en una cruzada gerencial a un tercio de los mismos en un
lapso exiguo. Generó una cultura del ahorro sobre una empresa privada, lo
cual supuestamente es mucho más difícil que en el ámbito público, aún virgen...
En fin, estimo que debemos evaluar nuestros
antecedentes para una formulación correcta del proyecto reformista.
Punto 3 del ensayo:
Incoherencias de las reformas públicas
