6. La futura organización permanente

( Extracciones de una Organización Inteligente del autor, ver artículo completo)

Debe establecerse una Organización Inteligente en su estructuración, contrariamente a las existentes en el presente: piramidales, estratificadas, formales, consecuentemente anacrónicas. Es decir, constituirse en equipos interdisciplinarios y disciplinarios, con el menor grado de estratificación posible.

6.1 Conducción estratégica

La conducción debe ser colectiva, conformada por las cabezas de las distintas direcciones correspondientes a determinado segmento, garantizando información de primera desde el teatro de operaciones (sin distorsiones).

Los directores que conducen estratégicamente deben ser de un nivel tal que permita definir el conjunto como un todo, cuyo ajuste debe responder al marco global interno y externo, evitando duplicaciones y yuxtaposiciones en su estructura. En términos de Robert Reich: Analista de Símbolos . Asimismo una inteligencia emocional correlativa. Una organización conducida según lo expuesto, es naturalmente antiburocrática. La burocracia emerge cuando las operaciones e intereses sectoriales no son compatibles con los del conjunto. Es decir, cuando cada sector responde a sus propias necesidades, ajenas al resto de la estructuración que forma parte. La sumatoria de cada una de éstas - autoconstituidas- hacen el todo, infringiendo una norma científica básica: "La suma de las partes no es igual al todo".

El buen nivel emocional de los miembros permitirá en su interacción que se distingan los objetivos institucionales de los personales/sectoriales, accediendo así a toma de decisiones rápidas y productivas. Asimismo, garantizará el accionar antidelictivo, más aún que si es colectivo devienen en asociación ilícita, de mayor gravedad penal. Quien posee un nivel emocional e intelectual adecuado permitirá la comprensión del "no-negocio" de la corrupción, dada su inseguridad intrínseca y dilucidar el verdadero negocio: el largo plazo, asociados a los de su organización, que finalmente redundará en su beneficio, simplemente por añadidura.

6.2 Labor en equipos disciplinarios

·  Su estructuración horizontal obedece a dos razones fundamentales: el autocontrol y autovaloración grupal, propios de equipos participativos (debate/confrontación)

· Objetivos unívocos (único o múltiple), con conocimiento del equipo de los mismos y su inserción en el conjunto general, ganando coherencia en su operatividad.

· Complementación funcional: la misma debe ser identificadas por cada uno de los miembros, con el entendimiento en el accionar del conjunto. Debate/confrontación de los ajustes al equipo y transmitidos al nivel superior. La responsabilidad última será del coordinador, cuya autoridad estará sustentada en su mayor idoneidad (consensual), persuasión y participación; excluyendo la figura histórica del "jefe", propia de estructuraciones formales y piramidales anacrónicas.

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Su estructuración participativa torna factible el autocontrol y autoevaluación grupal. Tal evaluación - constatada, discutida por el grupo (objetada, disuelta, persuadida)- reflejará realidades. Asimismo el autocontrol, al limitar posibles excesos individuales como su contención. Esta conducta es bien valorada, frente a las funestas experiencias históricas de hostigamiento individual, reforzando el autocontrol grupal.

· La subjetividad es inherente al ser humano, la objetividad nos trasciende, aportándola la labor en equipo de cualquier nivel.

·  La eliminación de puestos formales piramidales, producto de la organización en equipos participativos, excluye la transmisión formal de órdenes - cuestionadas o no, según los intereses y/o respuestas emocionales del receptor- evitando errores/horrores consecuentes.

6.3 Incidencia negativa de estas organizaciones anacrónicas.

         Respetar y consensuar la idoneidad como un orden jerárquico natural, genera la disolución de conductas negativas propias de organizaciones no participativas. En éstas, demasiado frecuentemente, la asignación de roles formales no son ejecutados apropiadamente, carencia observada por sus subordinados. Las exigencias cotidianas obligan a una sobreactuación para hacer de... (el rol asignado), generando conductas inadecuadas de ambas partes (jefes / subordinados): delegación inoportuna / inapropiada (alguien debe hacer lo que aquel no puede); el favoritismo consecuente (todo se paga) y los excesos de atribuciones de los favorecidos... Odios, rencores, envidia, alcahuetería... Un "clima óptimo" para el desarrollo personal e "incitación" a otros incompetentes a su acceso al poder “formal”. Cuando la organización es inteligente como la descripta, estas conductas tienden a disolverse con las autovaloraciones consensuadas y el autocontrol grupal.

La autoridad al devenir de capacidades reales, disipa una relación fomentada social e históricamente: autoridad-sumisión. Si la autoridad formal es aceptada "naturalmente" por el subordinado, implica que al ser él superior, exigirá igual nivel de sumisión a sus inferiores. Le resultará inentendible quienes “osen” cuestionar su autoridad formal (verbal y/o actos). Para éste la arbitrariedad será su patrón resolutivo. Así tuvimos la obediencia debida y cualquier otra barbaridad. Debe mitigarse toda fomentación de la obsecuencia, si mañana no queremos ser víctimas de la misma ( ver ejemplo Universidad americana, anexo III).

El trabajo en equipo implica una revisión de los conceptos de rivalidad y competencia, tomados habitualmente como sinónimos. La competencia induce al hombre a mejorar su perfomance, a autosuperarse. De tal proceso surgirán las habilidades para vencer a sus ocasionales competidores. Los atletas saben bien de ello; deben superar sus propias marcas, para alcanzar/superar el récord (quien lo ostente es referencial).

La rivalidad implica el otro, vinculado a nuestros más ancestrales sentimientos tribales. Comprende la humillación-destrucción del contrincante asociado a sus privaciones instintivas. La evolución humana ha logrado desplazar esos sentimientos hacia el deporte, con rivales a vencer a toda costa. Pero aún son fuertes los resabios que se transfieren al ámbito laboral, fomentado por las organizaciones piramidales formales, generadoras de sentimientos agresivos entre colegas, al no inducir a la coparticipación entre las áreas. Esta conducta transforma la sana competencia en rivalidades exacerbadas en el campo laboral, que finalmente perturban el accionar del conjunto al prevalecer los intereses personales sobre los organizacionales. Debemos propulsar la autosuperación de nuestras habilidades como forma de competencia constructiva, pauta compatible con el trabajo en equipos participativos. 

Este bosquejo de organización estructurada en la idoneidad, es una solución factible a la problemática propia de toda organización: burocracia, corrupción, inoperancia en la toma de decisiones. Pero fundamentalmente, a lo que hace a nuestra calidad de vida, al brindar cambios propicios en conductas sumamente perturbadoras socialmente: chambonaje, obsecuencia, rivalidad, etc.

6.4 Integración trabajo-estudios terciarios

Resulta imprescindible mejorar la calidad de la dotación estatal en forma continua. Sería sumamente productivo iniciarlo reemplazando las vacantes estatales por pasantías remuneradas. El estado y su amplia diversidad técnico-laboral serían ideales para perfeccionar a los estudiantes avezados de las Universidades públicas, privadas e Institutos. Siendo la labor part-time, a los efectos de facilitar la concurrencia a clases teóricas. Un beneficio mutuo: el estado lograría un mayor nivel en sus cuadros y los estudiantes una preparación óptima. Las experiencias de los estudiantes trabajando en un medio afín a su carrera, denotando capacidad en el curso de la misma, potencia su desarrollo profesional futuro. A su vez, le genera ingresos para sustentar sus estudios y los inserta en el mundo real sin tener que “pagar” ulteriormente, al recibirse, la falta de experiencia, tanto de vida como de su metier.

En definitiva, desde el estado coadyuvaremos a lograr elevar el nivel del aparato productivo público y privado, al generar profesionales con mayor grado de idoneidad.

6.5 Movilidad de los agentes públicos

Por siempre ha sido un tema controvertido equivaler los cargos y sus retribuciones entre una repartición y otra. Es decir si el DGA de un Ministerio debería ganar igual que un DGA de una repartición autónoma y reducida, con trabajos de carácter permanente y sin exigencias técnicas relevantes. Estimo que no. Tal disidencia es por el cargo, no por quien lo ocupa. Tenemos casos el cual el agente de la repartición inferior es muy superior técnicamente y potencialmente al que ocupa el cargo en niveles ministeriales superiores. O viceversa. Sería productivo que se facilitaran los medios para que los cargos no se limitaran a la propia repartición, sino que fueran abiertos. Es decir que todo el espectro público sería el techo y no su propio ámbito. Hoy cualquier funcionario del nivel político podría decir que ello existe. Sí, en los decretos y normas, pero casi imposible en la realidad: la idoneidad no es la moneda de trueque sino los intereses sectoriales o personales, que lamentablemente no concuerdan con los del interés general. Con una organización inteligente como la propugnada se resolvería tanto el problema individual del agente - con derecho a ir por más gracias a sus méritos- como su adecuado reemplazo por otros miembros capacitados para cumplir su función, dado el nivel organizativo en equipos. 

Punto 7 del ensayo: Conclusiones